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2012.05.28

顺企“出海”路在何方?——伊之密成功拓局北美市场的启示

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信息导读:

条条大路通罗马,顺德企业“扬帆出海”的方式也各有不同。在这片以制造闻名、以中小企业为主的南中国土地上,伊之密的成功之路显然更具借鉴意义。日前,本报记者先后专访伊之密董事总经理甄荣辉以及伊之密HPM北美公司总裁Walliam Flickger,讲述成功之道。

珠江商报  作者:王世彪

核心提示:
早在十多年前,全球一体化就已不是一个时髦的名词。在不可逆转的全球化竞争中,拓局海外市场,实施全球化战略,是从政府到企业已然做出的抉择。
顺德企业也从未停止过进军海外的步伐。美的集团先行一步,海外生产基地已延伸至越南、白俄罗斯等地;及至2009年末,顺德民企老板李子豪150亿收购智利铁矿的大手笔震惊业界;一年之前,伊之密也悄然收购美国知名品牌HPM,成功抢滩北美市场。
条条大路通罗马,顺德企业扬帆出海的方式也各有不同。在这片以制造闻名、以中小企业为主的南中国土地上,伊之密的成功之路显然更具借鉴意义。日前,本报记者先后专访伊之密董事总经理甄荣辉以及伊之密HPM北美公司总裁Walliam Flickger,讲述成功之道。

成功故事:10年伊之密收购135年北美品牌

今天,美国人Walliam Flickger将飞回美国,结束其第三次顺德之行。与前两次相同的是,这位伊之密HPM北美公司CEO对新产品在北美市场的未来依旧信心满满。

1个月前,Walliam Flickger刚刚参加完三年一度的美国国际塑料展。因破产而一度销声匿迹的美国百年品牌HPM产品,重新亮相这个世界第二大的塑料行业盛会,新产品广受客户青睐。不过,这次HPM的身份已经改变,顺德机械装备制造企业伊之密是其新东家。在去年329日,这家仅有10年历史的顺德民营企业收购了具有135年历史的HPM全部知识产权。

悄然运作一年后,以美国品牌+顺德制造的模式重新运作的HPM焕发新生。作为原HPM总裁,69岁的Walliam Flickger出任新HPM总裁,8名原技术和服务骨干重新受聘伊之密。原来的客户陆续前来查询,伊之密已经在北美市场拿出了300万美元的销售合同。

在已经闭幕的美国国际塑料展上,近30名客户对HPM新产品表示出浓厚兴趣,要求提供报价。现在正在招聘销售经理,并在美国当地各个州寻找销售代表,还有服务经理和技术人员 Walliam Flickger表示,新公司运行已经进入正轨,正在扩张团队。

在伊之密董事总经理甄荣辉看来,整个发展也远远比预期要理想。在消化原HPM技术的同时,注塑机、压铸机的销售已经启动,计划在今年底建立覆盖全美的销售代表网络。按预计,2013年注塑机销售额将达到1000万至1500万美元,压铸机产品也将达到1200万美元,客户数量增长两到三倍。

走出去的伊之密之道

1 收购关
难题:国内企业并购进入海外市场的路径有许多种。如何选择?
解决之道:

甄荣辉:成功的收购取决于主观意愿与机遇并存。我们一直在留意全球同行的发展,这是主动的一方面。尤其是美国和意大利在全球曾经很有实力的企业,在近十年都被边缘化了。我们时刻在关注有没有机会进行并购或者合作。
我们的机遇就是别人的风暴。HPM在金融危机后遭遇重大打击,因支持不住在2010年停产。得知消息后,我们主动飞过去考察。当地政府官员曾建议整厂收购恢复生产。这是家百年历史的大企业,我们无法摸清楚整体情况,贸然接手也会面临北美市场需求不足。所以我们选择了只购买HPM知识产权、品牌商标和核心技术、关键供应商资料以及全球客户关系,而不进行整体收购。
Walliam Flickger
:收购前,伊之密对HPM进行了深入调查研究。其次,伊之密与HPM产品线相似度高,理念也相近,伊之密与HPM有着共同的特性与语言。
2
、管理关
难题:国内企业大多涉外收购失败,主要是因为无法适应国外当地的文化差异和管理模式。怎么办?
解决之道:
甄荣辉:中国企业海外并购失败往往不是因为钱,而是没有人去管理与我们存在文化差异的外国员工,以及与当地政府、机构、团体打交道。没有充分准备,大部分企业都走不好这一步。所以我们采取另外一种方式,重建团队体系。这个过程可快可慢,把握性也相对高一些。
在团队构建上,HPM原退休总裁Walliam Flickger归队是关键。我们邀请他出任伊之密HPM北美公司的总裁。通过他,8位原HPM技术和服务骨干重新受聘于我们,形成研发力量。我们还收购了Walliam Flickger的服务公司,继续为原HPM产品客户提供维修服务。他们入行时间都超过30年了,十分了解北美市场需求,这比重新招聘员工风险低很多。
Walliam Flickger
:不管是韩国公司收购还是中国企业收购,最关键的是所有的员工都能在一个团队里面工作。那些收购失败的企业,可能是没有形成一个很好的团队或选错了领导人。我现在在伊之密北美公司工作,和以前在HPM没啥大的差别。
3
、营销关
难题:每个海外市场在营销领域都有潜规则,一般外国公司很难吃透,即使吃透代价也是巨大的。但是市场也不能长期让代理商去耕耘,这样当地市场的特点、客户关系等信息就会被屏蔽。怎么办?
解决之道:

甄荣辉:就装备制造行业而言,伊之密的做法是,先设立自己的技术中心,肩负起售前、售后技术支持等功能,然后建立当地分销商管理体系,逐步了解市场与关键客户。接着成立研发分部,充分掌握当地的需求特性,再进一步则是建立生产基地。
Walliam Flickger
:最初的计划是先逐步消化技术,实现HPM和伊之密技术的融合,没有想到这么快启动市场销售。市场正面信息不断反馈,我们现在正在美国当地各个州寻找销售代表,先建立覆盖全美的销售网络。

4、投资关
难题:中国企业往往对投资回报急功近利,早上投资,下午就想吃,连晚上吃都嫌慢。怎么办?
解决之道:
甄荣辉:装备行业做贴牌是很惨的,不能只盯着短期利润,要树立长远眼光。这个经验不是我们创造的,看看全球先进的装备制造企业如何渗透进入中国就可以了。欧美、日本那些规模大、历史长的企业走的都是这条路。但中国企业往往对投资回报急功近利,早上投资,下午就想吃,连晚上吃都嫌慢。
2013年,我们会先在注塑机领域实现小批量预发货方式销售,以大大减少从顺德生产再发货到北美的交货周期。顺利的话,也不排除到2015

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